任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处，然而当企业到了新的阶段，开始做新的事情时，之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。
新阶段需要对应新能力，如果你还是用老能力做，只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以，无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。
企业一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方：
仓库租金是由市场定价的，但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的；
员工薪酬是由市场定价的，但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的；
流量成本是由市场定价的，但转化率和转化ARPU是企业相对可控的；
销售价格是由市场定价的，但毛利率是企业相对可控的。
而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境；可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。
具体到用户体验？有三点认识：
首先，用户体验是有成本的，这个成本要合理要科学；
其次，用户体验是个长期持续投入的事；
最后，知其然更要知其所以然，不要神话用户体验更不要引经据典。
亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一，但你要知道，当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱，来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司，却都因为钱烧完了而退出比赛了。
而那些死掉的公司，虽然模式和亚马逊一样，但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊，商业模型不WORK，所以它们融不到更多的钱，即便其表面的用户体验，做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。
好的公司，是在解决自己问题的同时，一箭双雕的提升用户体验的。
总而言之，用户体验管理是因时因势因景，放眼于未来，着手于当下。眼光不是未来的基础，解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来，自然也就没有未来；而连当下都做不好的企业，更没有资格有未来。